人才继任发展系统，人才继任发展系统包括

大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于人才继任发展系统的问题，于是小编就整理了3个相关介绍人才继任发展系统的解答，让我们一起看看吧。

梯队建设从哪几方面入手？

第一步：高层支持

明确高层对人才梯队与继任计划的期望和倾向。如果CEO或高层管理者不支持系统的继任计划，人才梯队计划不可能成功。

第二步：梳理关键岗位

围绕企业行业特征、企业发展阶段、企业战略目标三个方向，明确在哪些岗位上进行人才梯队建设。比如中高层管理岗位、中高级专业岗位，即与核心业务关联程度较高且人才稀缺性较高的岗位等

第三步：人才需求与规划

在这一步中，要考虑的围绕战略方向目标、业务方向等思考清楚哪个条线要多少人，为什么要这么多人？每个部门对人才的需求是基于什么做出的？

第四步：人才识别

这一步解决的是“如何选人”。企业要的后备人才究竟是什么样的？任职资格、胜任力模型、岗位职责的明确等都是这个阶段要做的事情。根据关键岗位、管理岗位、关键人才三大类，明确人才梯队建设的各岗位能力素质模型。

第五步：人才盘点与分析

这一步解决“如何评估人”。可使用九宫格等人才盘点工具实施个性化的多人全方位评估，来选择关键岗位的继任者。通常以业绩-能力维度做盘点，再结合岗位任职要求、岗位经验、综合素质要求来进一步区分，重点关注关键岗位员工的岗位胜任度，以及岗位继任者的继任准备度。

任正非开办的大学？

华为大学是在2005年建立，就是因为当时华为的业务开始大面积全球化，对干部队伍的能力和素质是很大的挑战，它就是为了支撑业务与发展战略。而不是为了满足个人发展的需要。

华为大学的定位，用任正非的话讲：华为大学要办的不像大学。

华为大学不是一个正规院校，正规院校是培养大学生培养硕士博士，华为大学是对已经受过正规教育的人进行培训，应该跟职能有关，不是基础相关。

华为大学要为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合，最终就是要作战胜利。

简单讲，企业大学本质姓企业，不是姓大学。

所以企业大学绝不是选选课程、搞搞培训。要做正确的事，然后正确地做事。

如果你对从战略到人才规划，从上岗考核到继任监督，整个系统各个环节都没有打通的话，建一个企业大学也不会产生什么价值。

人才的培养和发展，应该由谁来负责？

企业大学？人力资源部？

华为大学有句标语：

公司内专家由人力资源哪个模块管理？

公司内专家通常可以由人力资源的人才管理模块来管理。人才管理模块负责组织和管理公司的人才资源，包括识别、吸引、培养和保留优秀人才。

具体来说，人才管理模块可能会负责以下与专家管理相关的工作：

1. 识别和评估：确定公司内具有专业知识和技能的专家，并对他们的能力进行评估和分类。

2. 职业发展规划：与专家合作，制定个人职业发展计划，提供培训和发展机会，以提升他们的专业能力和知识水平。

3. 绩效管理：设定专家的绩效目标，并对他们的工作表现进行评估和反馈。

4. 激励和奖励：设计激励机制，以鼓励专家在工作中发挥最佳表现，并给予相应的奖励和认可。

5. 知识共享和传承：促进专家之间的知识共享和交流，建立知识管理体系，以确保专家的经验和知识能够在组织内得到传承和利用。

6. 人才储备和继任计划：关注专家的离职和退休情况，提前进行人才储备和继任计划，以确保关键岗位的连续性。

到此，以上就是小编对于人才继任发展系统的问题就介绍到这了，希望介绍关于人才继任发展系统的3点解答对大家有用。