人才培养方案制定原则意见，人才培养方案制定原则意见怎么写

大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于人才培养方案制定原则意见的问题，于是小编就整理了4个相关介绍人才培养方案制定原则意见的解答，让我们一起看看吧。

学校要提建议和意见,不知道怎么提建议和意见？

1、要真诚。想向学校提建议，一定要真诚，真心出发，态度诚恳，语言温和。目的是为解决好某事或更好地做好某事。

2、要换位。提建议前，要先想想，自己提的建议有价值吗?需要提吗?大家听了会产生什么反映?提建议其实质不是为自己利益，而是站在中间人立场服务大众意愿。

3、有解决的方案。提建议时，不仅要提发现的问题，更要提出解决问题的方案，这方案要从全局出发。如提出修改某一考核建议时，要提出优越旧考核的新方案。不要提了新方案，又冒出更多新问题，这不如不提。或只提问题不提解决方案，这是提醒而不是提建议。很多考核存在不公、局限问题，但没有提出比这更好的方案前，那只能用原来的。如考试选拔人才，全世界的人都知道有弊端，但各国还是在使用，因为大家还没有找到比这更好的选拔人才的方法是同一个道理。

4、有可行的推断。方案提出，但必须可行。仅是纸上谈兵，那没有意义。提出的方案，一定要细细思考，并推断，这是可行的，是优越的，比原来进步的，符合广大群众利益的，大家会拥护的。

5、在合适的场合提。一般建议应私下交流，并用书面形式。忌公共场合提笼统的、思路不清的、需要大家讨论的建议。

6、向合适的人员提。提建议对象要明确，不要含糊。应向校长提就向校长提，应向分管领导提就向分管领导提，应向同事提就向同事提。不要认为什么事都向校长提效果会更好，其实适得其反。

企业最需要的人才标准是什么？

企业管理的核心内容无外乎人、财、物、产、供、销六大要素。人、财、物，是一个企业的核心，是这里把人放在了首位，也就是企业的发展靠的是人。

古语有云：“善武重，兵者也;善用兵者，将者也;善将将者，王者也。”

当今的中国从来都不缺乏优秀的创业者，而真正缺的是有职业精神的管理者。企业的命脉掌握在管理者手中，管理首先企业是老总，其次就是企业员工，那么什么样的老总才能管好、带好企业？什么样的员工才是合格的员工呢？

我们从曾国藩的两句经典名言来分析，当然这两句话四点标准同样可作为企业选拔人才的标准。

大处着眼，小处着手；群居守口，独居守心；

这两句话是晚晴中兴名臣曾国藩一生的总结和写照，曾国藩一生做事为人深谙此道。要求家人、后人也遵循四点，是曾氏家族的行事做人的原则。由此看，曾国藩被誉为战略家由此而来吧。

晚晴中兴名臣张之洞、李鸿章、曾国藩、左宗棠

大处着眼，小处着手。

一个组织最需要的是人岗匹配。

对于企业这个组织来说，会有很多的岗位，也需要很多的人才，而正真合适的是人岗匹配型人才。

人岗匹配型人才与学历无关，只与从事的岗位有关，及岗位决定员工。

比如：企业需要招聘一个送水工，那么一个身材瘦小的博士后肯定没有一个四肢发达的农民大叔合适。

但是对于一个组织，各个岗位也有共同需要的一些品质，比如：忠实(忠诚、老实)，责任心等。

所以，对于一个企业或者组织来说最需要的是人岗匹配型人才。

用最简单的话来说呢，就是：企业需要一个能够为它赚得更多利益的人，或者是需要一个能够为它的利益服务的人，企业称这种人为人才。

如果你对此持反对意见，请列举一些例子,如企业聘请一些只会吃饭的人来工作~~~

如果你是想应聘的话，那么可以教给你一个办法：你能够给这个企业带来多大的利益，包括目前和长远的。如果你确定能够给这个企业带来足够大的利益，那么恭喜你，即使这个企业目前并不需要招聘，它也一样会录取你的.

对于一个企业来说，不同层次的人才标准是不一样的，一般来说，一个企业具备三个层次的人才：做事的人，解决问题的人，创造价值的人。

1、做事的人

做事的人是企业的一线员工共，他们的主要工作就是做好一个岗位的具体事情。对于这个层次的人，其标准是能够按质按量按时的完成岗位工作，听从上级安排，做事勤快就可。

2、解决问题的人

解决问题的人是企业的中层管理人员，他们的主要工作是带领团队完成一项工作、任务。对于这个层次的人，其标准是有解决问题的能力，并能做到以身作则，有相当的管理能力。

3、创造价值的人

创造价值的人是企业的重要资源，他们可能是企业的研发人员，或者营销人员，他们是创意型的人才，他们主要工作是研发新产品或者模式等。对于这个层次的人，其标准是在创新能力和捕捉市场的能力方面。

1.企业需要的人才典型能力是团队合作、沟通交流、表达能力、责任心等能力，个人特质对其成长发挥了同等重要的作用；不同专业领域对从业者非专业能力的要求也不尽相同，其显著能力和共同特征是组织协调、沟通、协作和系统思维等能力强，并能应用自己的专业知识与技术、技能进行宏观管理和指导下属工作。

2.企业最看重员工的社会能力，企业对员工专业能力、方法能力、社会能力、综合职业能力的要求都比较高，对社会能力、综合职业能力、专业能力的要求明显高于方法能力。专业能力方面，企业对员工专业技能的要求高于对专业知识的要求。方法能力方面，企业最看重员工的问题解决能力和学习能力。企业对方法能力要求最高的是问题解决能力，其次要求高的能力依次是学习能力、创新能力、组织管理能力、信息收集处理能力、计算机使用能力，最后是外语应用能力。企业非常重视员工的社会能力，要求最高的是工作态度和团队协作能力，对应变能力的要求高于社会责任心。所以，企业最看重员工的工作态度、团队协作、社会责任心、适应能力、心理承受能力、应变能力、沟通表达等社会能力，其次才是综合职业能力及专业能力。

3.企业需要职业素质高的人——要能上手、更要能放心的人。在现代社会，是公司成就了个人，是职业体现个人价值。现代职业人要自觉的遵守职业规范、信守诺言、履行契约，即给客户创造价值、为公司提供结果，用结果和公司交换；把自己看作是一个独立的个体，懂得反省，不断学习，追求自我完善和提升；不依赖、不抱怨、不找借口。在职场中能干事、干成事、不出事才是本事，遵纪守法是职业人恪守的底线，维护公司利益是职业人的义务，公私分明是职业人遵守的职场规则。企业不仅看重毕业生职业能力，更重视其职业素质，主要包括：工作态度、责任心、敬业精神、个人形象、职业道德、人际交往、诚信、适应性、竞争意识等。

一般来说企业最需要的人才有两种:

第一种:对企忠心的人，这样的人一旦进入企业，会有良好的企业归属感，愿意与企业荣侮与共，共同发展。这样的人可能能力不是很强，但职业素养比较高，对工作尽心尽力，愿意为企业的发展倾其所有，这样的人是企业发展的基础和支柱。

第二种:工作能力强的人。这种人业务技能比较高，但也是比较有个性，工作比较有活力。在工作中能够有新想法和新创意来提高工作效率。

总之，企业最需要的人才就是能够与企业荣侮与共，能为企业创造价值的人！

借调人员，职级晋升应该在原单位，但单位同事有意见怎么办？

借调人员心里的苦，只有自己知道。

我也曾经被借调了很长一段时间，内心还是了解借调人员的痛苦的。

借调本质上是替上级机关干活，上级机关如果能解决编制和调动，那就继续借调，如果不能解决，还是趁早回去。

你的提拔是受原来单位影响的。现在提拔干部，先走考察程序，你不在原单位，你的人缘再好，人家也不会推荐你。因为没有必要为一个天天在外面的人说好话，而且人家也不确定你能回去。此外，提拔一个干部，在原单位都是大事，你天天借在外面，甚至有的单位考评都没有回去参加，你在你的单位的影响力几乎为零。

那么只有一种办法，当然在组织程序上这是违规的，那就是领导肯帮帮忙，做做工作。但是现在下面领导也不好做，查得也很严，另外，上级领导会不会真的用心做这个事，很多时候也要打个问号。

所以，建议你还是考虑长远，跟上级单位领导沟通好，如果没有调动的机会，那么还是回原单位吧，长期借调在外面，对自己发展极为不利。

如果短期内能够上去，而且借调你的单位是个强势部门，相对来说，要解决还是比较容易的。你再回去多做做工作，请周围同事吃吃饭，透露出来自己可能调走，不占用单位领导干部职数，让大家行个方便。大多数人看在以后你可能在高一级单位的面子上，还是会行个方便的。

作为一名曾经借调上级的人员，说起来都是泪。借调借调，借而不调现在的常态，在借调单位干活，人事关系在原单位，自己干活原来单位领导同事看不到，于是导致两头不落好，自己掉空里。

针对这种情况，建议楼主两条路径可走：一是没有调入的希望就果断会原单位；二是建议找借调单位领导出面协调。

首先看第一条。找自己所在单位领导聊一下，看一下是不是有希望调入，如果只是让你干活，这边单位编制已满或者领导根本就没有想法让你调入，那么趁早找个机会回原来单位的，否则两边不落好的夹缝生活可能还得继续。

二是借调人员一般是借调上级单位，上级单位的领导对自己原来单位都会有一定的话语权。所以找到领导，说明情况，让领导出面帮你协调。毕竟一直在这里干活，你的辛苦领导肯定看得到，这个人情领导一般会给的。

另外说下职级晋升的程序，其实职级晋升主要看领导怎么个考虑和思路，民主推荐只是一个考量因素，谁也没说必须要依照这个结果定人员嘛。

讲个真实案例。

单位有个副科长因为工作需要，一直借调在上级机关帮助工作，至今已经有两年。这位副科长的目标是留在上级机关，上级领导也有意调入，但因为各种原因一直没有办理手续，悬在空中让副科长是忐忑不安，进退不得。去年底，单位套晋职级，副科长任职已有四年，加上此前任副主任科员两年，总共有六年的副科任职经历，按照条件两次晋升，已经符合晋升二级主任科员科员的条件，于是寻思着在单位解决职级后再调动。

副科长找到单位主要领导汇报了想法，并且让上级领导给他打了电话说情，单位主要领导同意了，找来分管领导做了交代。消息很快传遍了单位，得知副科长要占用一个二级主任科员的指标，有的同事不乐意了，认为副科长占着茅坑不拉屎，明确表示民主测评不会投副科长的票。果不其然，第一次套晋，副科长没有得到晋升。

单位主要领导过意不去，毕竟答应了上级领导，于是在还有名额空缺的情况下，最后找了几个领导统一意见，由他们去做各自分管科室同志的工作，最后在第二次晋升时才帮副科长解决问题。

这个案例说明了两个问题：

第一，长期借调在外，如果不能调入所在的单位，从长远考虑最好趁早回原单位，这样对个人的晋升、发展更有利。否则，两头不靠岸，两面不着地，很可能就会像上面那位副科长一样，在关键时候碰到问题，提拔晋升卡壳。

第二，长期借调在外，如果要在原单位解决职级，行得通吗？答案是肯定的，只要有强势领导顶你，帮你运作，没有强力的竞争对手，一般都可以解决问题。但是如果没有这个助力，那几乎可以肯定百分之百不行，这也是借调人员最大的硬伤。因此如果你想回原单位解决职级，首先要衡量自己的实力，有没有领导支持，以前在单位人缘口碑会不会太差。

总之，借调是把双刃剑，用好了可以一飞冲天，反之极有可能伤了自己，一定要慎重。

我觉得出现这种情况是必然的，不能怪同事，毕竟与你不熟悉，而且有好几年都不在单位工作，没有为单位作出贡献。这是借调人员需付出的代价，也是痛苦之处。出现了这种状况，你应该从以下几个方面做出努力，看看能不能挽回。

第一，积极与原单位领导沟通。毕竟你借调出去也是经过单位领导同意的，可以说是单位派出去的，代表单位去做工作。只要做通了领导的工作，领导愿意在晋升当中力挺你，那么你就很有希望。毕竟职级晋升主导权还是在单位领导。单位领导统一了意见，在。民主推荐或者民主评测中提到你的辛苦，希望大家支持你，我相信很多人都能明白领导的意思，会投你一票。

第二，寻求借调单位领导的支持。你被借调到别的单位，一般都是你们原单位的上级部门，其他部门没有理由，也没有这个权限来借调。所以借调单位的领导应该是你原单位领导的上级。如果借调单位的领导支持你，感觉你在借调期间表现好，他去跟你原单位的领导沟通，很大可能可以解决你的问题。

第三，积极行动，在借调单位套改前调入。你已经借调了几年，应该都考虑过这个问题。你的能力应该还可以，要不然不会借调这么长时间。你应该借助这次职级晋升的契机，和借调单位领导谈一谈，表达你的难处和想调入这个单位的愿望。我相信这个时候领导应该会考虑你的要求，即使不同意你调入，应该也会跟你想个办法，不会一直这个是借调状态。

第四，申请回原单位工作。如果不能调入借调单位，而且你已经在那个单位干了好几年，我觉得没有必要再一直待下去了，可以考虑回原单位。只要你人回到了原单位，会的人也不好意思不推荐你。而且以后你还要在这个单位工作，大家低头不见抬头见的，多少会给些面子。

综合来看，借调不是一个长期的行为，最好不要超过一年。时间超过一年，很多问题就会出来，所以到了一年就应该提出回到原单位。

作为一个借调在外单位的人员，还想在原单位晋升职级，只能说这样的想法太过天真美好，甘蔗没有两头甜，想到上级单位借调为自己谋个好前程的心情是可以理解的，但是还想着在原来单位晋升职级，就几乎不太可能了，自己心中也要有数，一旦借调到上级单位，就要有放弃原单位各种优秀和晋升机会的思想准备。

现在新公务员法施行了，即使满了年限也只是必要条件，并不代表一定会晋升，作为一个借调在外单位的人员，就别想这样的美事了，单位同事不会推荐你，领导也不会同意你，因为你占着单位的编制，拿着单位的工资，原来属于你的工作还要其他同事帮你分担，在有职级晋升机会的时候，你还想着回原单位去分一杯羹，这种好事只能自己想，单位的同事和领导那都没戏。领导宁愿把职级给本单位老老实实干事情的普通人，也不会给借调人员，即使借调人员在借调单位干得再好，那跟原单位和原单位领导有什么关系呢？只不过是为你个人谋取发展的机会而已。

出现这样的问题怎么办？要么放弃在原单位晋升职级的幻想，努力拼一把，争取调到借调单位去；要么尽快结束借调，回到原单位。否则想在借调期间在原单位晋升职级，除非单位的职级多得用不完，否则99%不会轮到你。

题主遇到的问题比较普遍，具有代表性，借调和原单位职工遇到利益上的冲突，肯定会受影响。

本人所在单位也有很多借用人员，且都是借用到上级机关，由于职称晋升主导权在上级机关，所以在职称晋升方面相对在本单位工作的人员反而占据优势，但是这样的现象给在本单位工作的人员造成极坏的影响，严重打击了本单位职工的工作热情。

岗位属于单位，是用来激励本单位人员努力工作积极进取，而借用人员已脱离单位工作，其所有工作和贡献与本单位无关，如果在职称或职务职级上的晋升还回来占用本单位指标，那必然会造成本单位人员的反对，也会打击工作士气。

能被外单位借用，说明借用的单位发展前景更好，且题主自身具有一定的资源，跨单位借用比较少。

编制不随人走是最麻烦的借用，特别是借用到外单位，如果在本系统内还相对较好。在用人单位属于外人，提拔晋级就是领导想帮忙都无从下手。在本单位也被当做外人，都不熟悉了解，怎么可能推荐，民主推荐是非常严肃的行为。

这种情况，哪怕题主通过自身资源让本单位推荐了，在公示阶段也会被人举报检举。

建议题主还是在编制调动上动动脑筋，调入工作的单位，如果实在不行，争取早日回本单位吧。

借用人员大多都是冲着美好愿景去的，希望新单位能带给自身发展更好的平台和渠道，但是往往事与愿违。

本人单位有好几位同事都借用到上级机关，最后的结果是工作没少干，本身该有的成绩却对自己没有任何用处，甚至影响到自己职称的申报，想回本单位工作，用人单位却不肯放人，处境非常尴尬。

总结，借用需谨慎，最好是能带编调用，不然借用的几年很可能就是浪费了时间，本人多次有单位想借，但一直不为所动，编制随人走，做不到免谈，再美好的许愿到我这都没用。

如何培养企业优秀的中层管理人才？

这是一个很有趣的问题。所以不请自来，结合我自己的经验教训回答吧。

中层，是身居总经理位置的人取得成绩的关键。也是企业取得成绩的关键。俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝。所以，一个不称职的中层，会拖一个方面的后腿，进而坨整个公司的后腿。

由于不同的中层有不同的特点，我想重点说几个职位：

1.设计部（很多公司称为工程部engineering departmeny）经理，此人首先是个业务尖子，其次才是一个管理人员。

由于设计部太重要，任何一个以技术为先导的公司，都会特别慎重选择设计部经理。这个职位，我在招聘的时候绝对首先要考虑985学校毕业的，虽然不明说，实际就这么操作的。而且面试的时候肯定不会放过一些技术细节。如果他不是业务尖子，一般来说工程师们不会服从他管理的。其次才会考虑其领导才能。进公司以后，我会花很多时间去影响这个职位的人

2.生产部经理

最好是那种精力充沛，相对外向的人。因为这个职位上要面对总经理，横向要面对各部门，下还要和一线员工打交道，所以亲和力很重要，尤其和一线员工要有共同语言，文绉绉的书生肯定不行。说句大白话，需要的时候可以和工人一起骂娘，就像《亮剑》的李云龙那样才算是合格的人选。

当然也需要工科背景，必须熟悉产品制造过程，对质量管理也要熟悉。

3.采购部经理（很多公司把采购，库房，运输等几个环节整合在一起，叫供应链经理）

我选这个职位的人必须要求人品第一。大家都懂的，这是一个容易犯错误的职位。如果一年采购量超过一个亿，犯个错误太容易了。

经常被忽视、有时被中伤的中层管理者很重要。它们不是组织中可或缺的部分。

中层管理人员是公司战略的重要组成部分-他们对流程和网络的了解使他们成为强大的领导者。

关于培养中层领导者这里有15条建议

1. 选择合适的人格

提示1： 好的中层管理人员是可以与所有员工沟通的“人”。

提示2：确定具有分析能力且可以在不同情况下解决问题的人。

提示3：鼓励中层管理人员发挥影响力并树立信誉。

2.营造鼓励培训的文化

41％的人力资源专业人员认为，支持学习和发展的文化对于培养未来人才至关重要

提示4：明确说明您的企业支持持续的培训，并重视可以带来的改进。

谢谢邀请：

1. 选人用人上：自古以来，德才兼备，都是选人用人的重要依据。 “德”，不仅公德要好，私德也要好。有公德的人，具有坚定的信念，做人能清清白白、干干净净。“才”，就是要求不仅要有真才实学，也要先进的思想意识。具有与时俱进、勇于创新的精神。

2. 角色的认知：怎样实现从优秀员工向管理者的转变，把学习摆在重要地位，学习是提高管理者知识水平、理论素养的途径。在工作中获得的是经验，而理论学习赋予我们的是进一步实践的有力武器。从经验教训中学习，才能不断地提高自身素质，适应工作的需要。才能改变调整意识、习惯、行为，真正扮演好管理者的角色。

3. 角色沟通能力：管理者在工作中，无论在部门之间、基层之间、部门与基层之间、都是在协调和沟通中完成。管理工作的每个步骤，都依赖于良好的沟通。沟通，它是政令统一，指挥统一，调动下级积极性，促进互相了解，消除扯皮现象的重要手段。

4. 执行力是角色基本条件：一个出色的管理者应该是一个好舵手，遭遇风浪时，临危不惧，身先士卒。

以上回答是个人观点，有不对不妥之处敬请谅解！谢谢！

谢题主！从问题上看，您应该是上层或者是老板。个人认为，简单的讲，统为六个字，发现，信任，支持。首先是‘发现’。在众多的‘候选人’中，必须要筛选出，具有‘德’，‘综合能力’之人。‘德’为首！他要具备对企业，对员工同等看待的‘职业’公德。一味的为任何一方，都难以称之为‘优秀’。其二，要具备中层管理的几个‘力’（执行，凝聚，洞察，控制和反馈）。具备了上述条件，一旦进入岗位，企业就应该信任他，并付以一定的权力（责，权对等）。并全力的支持他。日常工作，尽量放手让其处理，工作中出现的‘不到位’，背后加以指出。作到真正意义上的‘六’字法，是不乏优秀的管理者的。

到此，以上就是小编对于人才培养方案制定原则意见的问题就介绍到这了，希望介绍关于人才培养方案制定原则意见的4点解答对大家有用。