人才工作服务企业方案范文，人才工作服务企业方案范文大全

大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于人才工作服务企业方案范文的问题，于是小编就整理了2个相关介绍人才工作服务企业方案范文的解答，让我们一起看看吧。

企业如何引进优秀人才？有哪些激励方案？

1、真诚——不是所有的企业对待目标人才都是真诚的，相当一部分企业都是用人朝前，不用人朝后；人才没进来之前和进来之后，完全判若两人。

2、坦诚互信——没得到的时候，想象力决定着一切；进来后，现实中的小细节决定着一切；没进来之前，海誓山盟，进门那一刻开始，审视一切成为主流。当人们奉行细节决定成败的时候，忽略了成大事者不拘小节的道理。

3、有容乃大——现有环境氛围对新同事的包容程度决定了人才发挥的空间，凡是那些想做事，能做事的人，他们的进入都会对原有既定规则有冲击，在面对变化的时候，能否以事儿为中心去对待，决定了团队的发展空间。

4、兑现——画饼是招揽人才的必须，关键是画饼停留在口头上还是行动上。现实中往往说的和做的不一致。

5、平等对话——职位的不同，只是职权范围的区别，人格上都是平等的。没进来之前是朋友关系，进来之后变成了隶属关系，关系的变化会让人的心态和沟通方式发生变化，始终如一，合作共进才是王道。

打铁还需自身硬，同样道理，吸引优秀人才，那么企业想过自己能给优秀人才一个怎么样的平台以及留人机制呢？如果企业没有做好激励机制、留人机制等，哪怕是到了公司还是会走，因为现在买卖双方市场。

1.良好的企业文化。文化东西太虚但是确实是抓住员工的心，如果一个企业乌烟瘴气的话，那么这只是员工的一个跳板而已。

2.薪资待遇：与人才相匹配的薪资。薪资不仅仅是高于市场水平，更是“浮动”工资，什么是浮动式工资呢？

意思是除了底薪之外，员工还有一部分公司是浮动的，也是常说的绩效工资，这个绩效的工资是未知，你要自己去创造产值，创造越多你拿到的越多，这也是驱动员工内在动力，我们看看推广员工的产值工作：

3.分好钱。很多企业就是因为钱分得不好，导致好聚不好散，因为没有标准，也不知道如何去分，分也不是不分也是，分了没有起到一个激励的作用，钱花出去了没有作用，老板心里也不好受。

如何分呢？钱分不好的原因是因为没有标准，没有数据作为基石，出现了分不好的情况。

设计了积分管理激励机制会如何呢？

把本应发放的奖金合并在一起，员工凭借平时工作表现换取积分，年终的时候用这笔积分换取奖金，奖金分配比例是：70%的奖金发给积分排名上前20%的人，30%的奖金发给积分排名上后70%的人。

在企业管理中，如何做好人力资源管理？

不复杂，以我的经验，招聘合适的人，除了专业领域，文化底蕴也很重要，人到了之后，在平台上给予一定的平台和压力，同时做好引导，看是转专业技术岗还是管理岗，经过几年的磨炼和引导，只要是有事业心的，一般都会成长为企业发展的骨干！“平台＋适度压力＋引导＋职业规划＋培训”是员工成长发展的必由之路！

答：在企业管理中要把人力资源管理部门当成一个可以创造效益的部门，而不仅仅是成本部门、后勤部门；重视挖掘人力资源管理数据，分析企业人力资源管理规律，有效利用人力资源管理数据作为企业制定战略的数据支撑。

1、人才招聘创新

很多中小企业在福利待遇跟不上大企业，所以在人才招聘上往往处于劣势。而人力资源又是企业的核心竞争力所在，所以中小企业必须在人才招聘上进行创新，以吸引更多的人才。

中小企业可以在认真分析企业实际情况的基础上，设计一个符合企业特点的人才数据库系统，既保证了中小企业的人才储备数据，在企业进行人才招聘时，人才数据库也可以通过一些规范化的指标，通过内外招聘的方式吸收人才。

2、培训模式创新

培训的过程是一个有机整体、一个完整的项目，可以将项目管理的思想运用于企业培训管理领域，构建一种由培训项目主管统揽培训工作全局、贯穿培训工作始终的新型培训管理模式--培训项目负责制。打破传统的培训管理格局，变单一纵向管理为矩阵式管理结构，既保证了企业培训有人总体负责，也保证了各个部门的培训工作有专门的人员负责，做到职责明确、意见集中，培训实施效率高、效果好，能有力推动企业，特别是职能部门培训工作的开展。

培训项目组要根据员工的工作需要与职业发展规划，为员工制定合适的培训计划。

3、激励机制

是让员工参与企业管理，使员工产生主人翁责任感，从而激励员工发挥自己的积极性；关心激励：是指企业领导通过对员工的关心而产生的激励效果；公平激励：是指在企业的各种待遇上，对每一位员工公平对待所产生的激励作用；成就激励：大多数人在取得了一定成绩后，需要得到大家的承认，尤其是要得到领导的承认。所以，当某个员工取得一定成绩后，领导要向该员工表示已经知道其取得的成绩，并向其表示祝贺。

4、人力资源管理系统

我不想去看任何评论。我只想说出我心里的看法。我认为的人力资源不仅仅是招人，用什么方法招人！虽然这是必修课。但我认为人力资源更应该注重人员的培养及塑造人员存在的发展空间。招人的条件是各不相同，但作为人力资源管理的人员，应该在招进人员后，更注重管理与培养，关怀与跟踪！

什么为管理与培养？首先招了人员，不应该让他自己去适应环境，做为人力资源管理师你应该去引导他适应环境，培训他进入新入职的角色扮演、该多下功夫在工作环境的建造里，让新入职的人员在专业对口中，尽快熟悉自己的业务工作，辅助他帮助他尽快胜任他的工作，第二，梳理他工作的方向，跟踪他的绩效产生，让他尽快的通过完成指标而肯定自己，关爱他的工作困难，为他制定培训计划，让他有归属感。或许你尽心尽力的去付出你的引导，但留住的只有百分之一，但你仍该为这百分之一而付出你的管理与培训，关爱与跟踪。因为这才是合格的人力资源管理。制定内部短期与长期跟踪培训，才是正确的。请记住一定要跟踪！

人力资源管理是一个企业是否有发展后劲的基础，有些自私自利之辈，拉帮结派，挂着为公司利益打击不靠笼罩者，最终的苦果只有企业为他承担。甚至有些人员自己都违背公司制度，不遵守基本要求，怎么能为管好企业，积累人才。我认为的最基本的例子之一分享给大家：

一个部队为什么把立正稍息走正步，叠被子看的很重要，很多人认为这跟实战没有任何关系。但我个人觉得有这想法的人大错特错，不管你赞同不赞同，我都要说出我的看法，一个部队连最基本的立正稍息走正步叠被子，都做不到，你让他冲锋陷阵，枪林弹雨，冒着生命遵守上级命令，可能吗？所以别小看平时的小规定，小不遵，大要守，平时不要求，关键时刻要付出，那是做梦！而人力资源管理，除了去招人面试外，更应该以身作则与跟踪关怀，营造企业的整理向上氛围，制定内部培训计划，规划人员发展目标，关爱人员生活问题。做好人力资源还需自身高标准要求自己！连基本的上下班时间遵守都做不到，连劳保用品工作服都不正确佩戴，你说你是好员工，我个人认为我只能笑笑而已，而作为企业管理，把这些人当成好员工，我也只能哈哈了😄！

企业在做培训规划之前，第一件事，首先是要理清培训的目的是什么？即希望通过培训解决什么问题？比如提升哪些岗位，哪些人，哪方面的能力？要达成什么样的战略目的？不能为了培训而培训。没有目标就像是一艘没有舵的船，在大海随意地飘荡着，其结果可想而知。

在清晰目标之后，着手规划要明白：“企业培训规划的前提是人力资源管理规划，人力资源管理规划的前提是企业战略规划”。因此，只有在这两者都理清的情况下，培训规划才能更有针对性和有效性。

比如：

1、公司计划明年进行互联网+转型，或将投资进入新的行业，或是发生颠覆性的业务类型变革，那么除了引进相应的人才作为储备外，还需要给现有的员工进行相关的技能和理念的培训，来保证这个转型或变革的成功。

2、如果未来三年企业想要走出去，走向全球化，那么从现在开始就要着手培养国际化的人才队伍，尤其是跨国管理层的培养是必须提前进行的，无论是关于跨文化的，语言的，还是相关技能的培训都是必不可少的。

3、如果是为了解决当前企业运行或管理中存在的问题而培训，那么就从要解决的问题入手，比如员工绩效不高，团队活力不足，中层管理领导力缺失，或是员工离职率太高等等，来规划和设计相应的培训课程或培训项目。

4、还有些常规的通用培训，比如新员工入职培训，岗位晋升后的培训、在岗的产品或技能提升培训，新产品的性能培训，销售话术培训，团队激励培训、文化宣导培训等等。

5、具体培训规划，需要做出一个很完整的大培训表格，包括不同部门的培训内容安排，不同时期做什么培训课程，培训目标是什么？周期多长，选配什么讲师？ 具体预算是多少， 培训效果如何评估，以及相关事项分工负责负责明细。

总之，培训规划的前提是培训的目标要明确，然后再去分周期，分阶段，有计划，有步骤的去实施，培训实施后要进行效果跟踪，才能不让培训流于形式，方可达到预期的培训效果。

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现在的企业越来越重视人力资源管理，可如何做好人力资源管理很多企业并不知道，就我们公司来说公司的人力资源管理做的并不怎么好，就我个人的经验来说要想做好人力资源管理需要做到以下几点：

第一、公司高层重视，当一个公司的高层不重视人力资源管理的话即使你在努力去推进，但一切都是徒劳的，当公司高层对于人力资源管理工作较为支持的时候，你的很多工作就会很轻松。

第二、贴近业务，想要做好人力资源管理你也需要业务部门的支持，所以当你在指定一个政策或者规章制度的时候多和业务部门沟通一下，这也是目前为什么目前HRBP很火的原因，因为HRBP可能比业务部门的人员更了解业务，所以要想做好人力资源管理你要深入业务部门。

第三、具有一定的专业知识，虽说你的专业知识不一定用得上但你拥有专业知识和没有专业知识，你的处理事情的方式和方法就会有很大的区别，就像劳动法的知识。

以上就是我的一些个人见解，希望对你有用。

　对企业而言，培训是一项高回报率的长期投资，也是一种变相的福利，但在实际操作过程中要把培训做好并取得预期的成效，却并不是一件容易的事情。因为决定培训是否能够取得预期成效的并不仅是培训课程设置是否合理或者讲师现场发挥精彩与否，而是培训是否成体系、是否有良好的规划。

　　要取得预期的效果，培训规划无疑是最关键的第一步。根据众合众行的长期研究和实践，总结出了六个简单的步骤，企业可以通过这六个步骤去制订培训规划。

在本步骤中，人力资源部门需要对公司战略/目标进行详细的分解和解读，简言之，就是弄清楚公司未来想要实现什么、想要达到什么，以及为了实现这一目标所应具备的能力。例如，公司希望开发某款新产品，而要开发这款新产品需要研发人员具备某项能力，同时要求生产部门掌握制造这种产品所需的工艺和技术，这就是对公司战略/目标的解读，并且将这种解读转化为对相关序列的部门和岗位的独有的能力要求。

　　在本步骤中，有时候解读出来的相应能力要求不仅有类别上的划分，还有程度(等级)上的划分;对能力的类别进行识别很容易，但要对某些能力的等级进行识别则比较困难，因为未经验证很难量化，但可以通过同业对标的方式来确定参照系，并以此确定基于战略/目标要求下，对能力等级的要求。

在确定了基于战略/目标要求下的能力项和能力等级之后，就需要对企业现有的人员进行能力的评估，以此明确员工是否具备、具备多少相应的能力。

　　通常对员工的能力进行评价需要依托于任职资格管理体系，但由于大多数企业都未完成任职资格管理体系的建设，所以只能使用其他的方法，例如在学校里老师常用的摸底测试这种方法。通过摸底测试，可以对全公司的员工进行相应的能力排查，从中找出存在明显短板的能力项，在锁定了有短板的能力项之后，人力资源部门就可以开始有针对性的制订培训方案了。

企业里的培训课程通常分为三类，企业文化类课程，通用能力课程，专业能力课程。企业文化类课程是为了让员工了解企业的历史和企业文化所编撰的课程，主要是为了提高员工对企业的认同感和归属感;通用能力课程是指适合所有员工、属每个人都应该掌握的基本能力的课程，例如office应用、沟通能力等;专业能力课程则划分的更细一些，通常是按照职位序列和职位族进行划分，例如销售类、市场类、财务类、生产类、研发类、项目管理类、人力资源类等等。

　　在完成课程的分类和选型之后，通常是由人力资源部门牵头，联合公司各部门，分别对这些课程的名称、课程目标进行确认。

不是所有的课程都有必要外聘讲师，也不是所有的课程都应自行开发，关键还是要看课程的类型。通常情况下，财务类、人力资源类、项目管理类课程更适合外聘讲师，因为这些领域专业性极强，对讲师的专业积累和经历有较高的要求，而通常企业里的人员通常不具备深厚的专业积累和丰富的经历(尤其是跨行业经历)，所以，这些类型的课程比较适合外聘讲师;而生产类、销售类、研发类课程则不一定需要外聘讲师，因为生产、销售和研发职能的个性化程度较高，外聘讲师的经验未必适合企业，更重要的是，企业如果已经有非常优秀的生产能力、销售能力和研发能力，完全可以内部复制和传播，这样更容易被员工接受。当然，如果企业在这些方面距离行业领先者还有差距，那么最好的办法还是外聘讲师。

　　对于课程开发计划，有些课程可以通过外聘讲师的方式直接获取，有些课程则需要自行开发或聘请咨询公司代为开发。从效果看，自行开发/咨询公司代为开发的课程针对性最佳，但是费用较高;外聘讲师的课程，针对性一般但价格较低，企业需要结合自身实际做选择。

到此，以上就是小编对于人才工作服务企业方案范文的问题就介绍到这了，希望介绍关于人才工作服务企业方案范文的2点解答对大家有用。